Devino client METRO

Aplica pentru un card METRO

Lecţia de management „cash and carry”

Conduce, pe piaţa românească, un business de peste un miliard de euro şi vede în criza economică un prilej foarte bun pentru un manager să îşi arate adevărata valoare. Dusan Wilms, director general Metro Cash & Carry România, s-a născut în Timişoara, unde a absolvit Politehnica. După Revoluţie a plecat în Germania, a lucrat la Deutsche Telekom, apoi a fost recrutat de grupul Metro şi desemnat să preia funcţia de director general al operaţiunilor din România, în 1999. Cinci ani mai târziu, a fost promovat în cadrul grupului şi desemnat să se ocupe de deschiderea filialei Metro Moldova dar şi de construcţia reţelei Real Hypermarket. În 2009, a revenit pentru un al doilea mandat la conducerea retailerului din România.
dusan-wilms-2

De ce aţi ales să plecaţi în Germania?


M-am născut în Timişoara, am urmat cursul firesc al educației si studiilor, după care mi-am dorit să încerc şi altceva, să descopăr şi partea Vestică a Europei, pentru că în 1999 în România nu erau stabilite structurile care sunt astăzi şi am vrut să îmi realizez experienţa mea personală acolo.

V-aţi întors în România în funcţia de director general. Cum a fost acolo?


M-am întors după un an şi jumătate de training internaţional, unde am învăţat ce înseamnă retail şi comerţ. Astăzi, mai rar se fac programe de training cum am urmat eu, deoarece firma nu îţi mai oferă timpul de un an şi şase luni să cunoşti organizaţia.
Am lucrat în toate departamentele, începând de la recepţie marfă, platformă logistică, director de magazin. Am trecut, practic, prin toate etapele de training şi am descoperit o lume nouă. În România, nefiind un asemenea format de retail modern, a fost o perioadă de pionierat foarte frumoasă.

Comparativ, cum era România, la acea vreme?


Aici, furnizorii nu erau obişnuiţi cu contracte standard, coduri de bare, cu ce înseamnă un comerţ modern pus la punct, iar angajaţii descopereau o lume nouă, o multinaţională, într-o perioadă în care inflaţia era de 40% şi deprecierea de 60%. O perioadă foarte dificilă la vremea respectiva. Am ales, în primul rând, sa-mi formez echipa managerială şi sa stabilim viziunea noastră pe termen scurt şi lung. Am pornit la drum din 1999, cu o expansiune foarte intensă. Această expansiune s-a mai estompat prin 2005, dar nu s-a oprit, pentru că am făcut o expansiune şi cu magazinele Metro Punct. În acest moment, suntem in perioada de stabilizare şi de inovaţie, care ne lasa oportunitatea să fim creativi

Care au fost proiectele care au dezvoltat piaţa?


Cel mai important, după părerea mea, a fost şi este şcolarizarea oamenilor. Este un proiect ongoing, pentru că poţi să ai toţi banii din lume şi oricine poate să aducă câteva milioane şi să le pună în business, dar dacă nu are oamenii cu care să lucreze şi nu are experienţa necesară, atunci este foarte greu. Mereu am căutat să pregătim oamenii şi să îi motivăm să plece în străinătate. România este una dintre ţările care trimite foarte mulţi oameni în străinătate şi ei se întorc cu un pachet de cunoştinţe foarte bogat. Lucrează doi-trei ani, chiar şi cinci în poziţii de board. Avem o sută de colegi peste hotare, în Vietnam, Japonia, China, Germania, Spania.

CUM AU ÎNCEPUT INVESTIŢIILE
Spuneaţi că v-aţi dezvoltat echipa. La început era formată preponderent din expaţi sau români?


Când am venit eu, directorul financiar era din Germania, echipa de cumpărări din România. Nu exista departament de resurse umane sau de marketing. Bineînţeles, când porneşti pe un drum, îţi doresti sa-ti formezi echipa şi sa-ti stabileşti valoarea brandului, ce vrei să fii pe piaţă, unde vrei să ajungi. Stabileam un plan de expansiune într-o perioadă foarte critică, când nimeni nu voia să investească în România.

A fost dificil la început? Cum v-aţi impus?


Pentru prima dată mi-am dat seama ce importante sunt cunoştinţele acumulate de-a lungul timpului, în liceu şi facultate, ce important este să cunoşti cultura locală foarte bine. Faptul că ştiam tradiţiile, obiceiurile, mentalitatea clientului român şi a societăţii românesti, toate acestea au reprezentat un lucru foarte important care m-a ajutat să conduc echipa. Aceste cunoştințe au fost importante pentru anumite strategii pe care le-am decis împreună cu echipa mea.
Plus că a fost mereu spiritul de echipă, nu există un one man show. Nu există un rol de preşedinte. Directorul general sau CEO ia decizia finală. Toate ideile, în principiu, sunt de la echipă. Noi le analizăm şi apoi dăm un feedback.   

Nu v-aţi dorit să fiţi CEO. De ce spuneţi acest lucru?

Nu am fost ahtiat după carieră. Poate nu era visul meu să fiu pe poziția cea mai înaltă dintr-o companie în țara respectivă. Tot timpul am aşteptat să vină din partea firmei sau să îmi ofere cineva. Important este să îmi placă ceea ce fac şi dacă îmi place, atunci funcţia sau puterea sunt pe locul al doilea şi ele vin ca o consecință firească. Nu am cerut niciodată, oamenii au crezut în mine şi în potențialul meu ca manager şi atunci, proiectele şi functiile mi-au fost ofertate de către companie. Ca o paranteză, aş putea aminti faptul că am petrecut o parte din cariera mea la Real, am fost responsabil de Real Internaţional şi am fost întrebat dacă vreau să preiau această funcţie. Eu nu mi-am dorit şi nici nu am trimis CV -ul către companie să zic „eu sunt acela care poate să dezvolte aşa o treabă interesantă”.

Aţi rămas cu o nostalgie faţă de Real, mai ales acum, că şi-a schimbat proprietarul?


A fost o perioadă extraordinară din viaţa mea şi rămâne unul dintre copii mei, la fel ca şi Metro. Un frate mai mic. Am avut posibilitatea să mă ocup de divizia Real, atât cât a fost necesar la vremea respectivă, după care am decis să mă întorc la Metro.

Cum aţi caracteriza perioada pe care o trăiţi acum, din punctul de vedere al business-ului?


Trăiesc o a doua perioadă, care mi se pare interesantă, cea de instabilitate şi incertitudine. Am vrut să văd dacă pot să fac faţă şi unei situaţii de euforie, explozie şi expansiune, uneia de cel mai bun de pe piaţă şi unic – o parte a medaliei foarte grea. Şi celeilate părți, de acum, când provocarea înseamnă să motivez echipa care a fost învăţată mereu să fie numărul unu, în contextul în care cifrele, la nivel macroeconomic, nu mai sunt cele de odinioară.

De ce credeţi că v-a ales board-ul pentru un nou mandat la Metro România?


Cred că firma, în situaţia aceasta de criză, a ales managerii locali pentru că ei cunosc mentalitatea clientului. Şi mă refer şi la managerul spaniol, bulgar ori polonez - fiecare a fost în alte ţări apoi toţi au fost aduşi înapoi să fie prezenţi în perioada de criză. Cred că a fost o mişcare foarte bună, pentru că partea de cifre este analitică. Partea cealaltă, care nu se vede, este importantă, adică realmente să înţelegi clientul şi ce anume îşi doreste.

În cadrul grupului, pe ce loc se află acum Metro România?


Depinde la ce ne referim. Ca să dau un exemplu, Metro ca şi putere de cumpărare, în Franţa, este pe locul 9 sau 10. Dar pentru profesionisti, spre exemplu, restaurante, este numărul unu. Nu înseamnă că trebuie să fii mare, trebuie să fii primul în mintea şi în memoria clientului tău. Nu este targetul nostru să fim numărul unu în Metro Group sau în România, Europa de Est, ci să fim numărul unu în opţiunea clientului de a veni la noi, prin faptul că existăm. Şi dacă e să fie aşa, putem să fim pe orice loc după cifra de afaceri, dacă ne referim la acest lucru sau la numărul de angajaţi. Totul este relativ.

Datele pe ce loc vă situează?


Sunt date de piaţă pe care eu nu le mai urmăresc. Mă uit numai la businessul cash&carry şi suntem mai mari decât alți competitori direcți din piață, ceea ce este important pentru noi. În ţară sunt câteva cash and carry foarte bune care operează local. Această concurenţă puternică nu trebuie subestimată. Dar cu cât organizaţia este mai mare, cu atât capacitatea de a controla este mai mică. Cu cât este mai mică, capacitatea de a controla şi de a se focusa este mai mare. Este altceva să conduci patru magazine şi altceva să conduci 32. Este o altă dimensiune.

EXTINDEREA, ÎN FUNCŢIE DE EVOLUŢIA PIEŢEI
Pe ce proiecte vă veţi focusa în continuare?

Nu ne-am definit puncte strategice. În perioada aceasta de criză am fost foarte inovativi. Din ceea ce am inovat noi, 50% s-a dovedit de succes, 50% s-a dovedit a nu fi de succes. Ne-am axat pe câteva puncte strategice, cum este delivery către clienţi. Clientul decide dacă vrea ca marfa să îi fie livrată la sediu, la punctul de lucru sau dacă vrea să o ia din magazin, bineînţeles contra unui cost. Pentru unii timpul este preţios, pentru alţii banii sunt importanţi. Dacă pentru restaurant timpul este important, pentru revânzător preţul este important. Pachetul de servicii s-a dezvoltat foarte mult, apoi proiectul La Doi Paşi, cea mai mare franciză până la ora actuală, care a ajuns la 500 de magazine. Credem că pe acest segment o să ne dezvoltăm puternic şi asta va însemna expansiunea noastră de acum încolo.

Expansiunea magazinelor Metro rămâne deocamdată în aşteptare?

Putem să facem expansiune numai în momentul în care există o concentrare suficientă de firme în teritoriu care să justifice o asemenea investiţie. Numărul de firme se calculează pe cap de locuitor, în principiu. Noi avem în baza de date aproximativ un milion de companii şi aceste companii se mişcă în funcţie de piaţă, criză şi prosperitate.
Dacă se închid câte 6.000 de magazine pe an şi nu se mai deschid altele, înseamnă că şi businessul nostru scade, pentru că nu mai vin să cumpere de la noi. Tot timpul aleg să deschid un magazin dacă, spre exemplu, numărul de restaurante se va tripla, în aşa măsură încât, într-o anumită zonă în care nu suntem noi, ar fi rentabil să deschidem un magazin. Dar până atunci, nu ne gândim la inaugurări, pentru că gradul de ocupare este îmbucurător. Suntem în faza de finalizare a testării magazinelor Metro Punct, le dăm puţin timp să crească, pentru că este un business nou. În faza următoare le vom mări, dacă este nevoie.

Cum vedeţi în continuare evoluţia retailului modern?


Cred că este mult loc de dezvoltare şi, odată cu creşterea puterii de cumpărare, generaţiile care vor veni vor fi mult mai atente la produsele sustenabile, vor dori şi vor căuta produse făcute în apropierea casei. Categoria de produse pentru sănătate si industria packaging se vor dezvolta foarte mult, iar timpul va juca un rol important. Generaţia tânără nu va mai fi dispusă să piardă timp prin mall şi prin magazine mari. Tendinţa este către proximitate şi servicii. Proximitate, ca să  diminueze cheltuielile cu combustibilul şi ca să câştige timp. Costul cu energia va creşte foarte mult. Alimentele se vor scumpi din cauza creşterii preţului energiei, iar producţia locală va avea o importanţă tot mai mare. În acelaşi timp, generaţia tânără va comanda tot mai mult de pe Internet, în următorii zece ani. Magazinele trebuie să se specializeze şi să ofere ceva deosebit clienţilor.

Ponderea mărcilor private va creşte în continuare?


În primul rând, le facem pentru că dorim să vindem produse de aceeaşi calitate la un preţ mai mic. Dar clientul are posibilitatea să aleagă între mărci private şi branduri consacrate. S-ar putea să creştem ponderea lor, pentru că acum clientul cere cel mai mic preţ. Cumpără ceea ce este ieftin, este criză, TVA-ul este mare.

Cum aţi încheiat anul 2012?

Suntem în linie cu ceea ce ne-am planificat la începutul anului. Deocamdată, nu putem oferi cifre.

STRESUL POZITIV
Businessul v-a adus nopţi nedormite?

Da. Cred că nu există manager care să nu aibă nopţi nedorminte, în orice industrie.
Dacă este foarte sigur pe el, poate să greşească. Un manager trebuie să îşi pună mereu întrebări, chiar dacă îi merge bine. Să fie mereu pregătit că se va întâmpla ceva şi să aibă un scenariu de back up. Să se întrebe „ce se întâmplă, scade sau nu piaţa, am responsabilitatea oamenilor, se schimbă legislaţia”. Acum TVA- ul a avut un impact enorm de mare asupra puterii de cumpărare, iar în retail s-a simţit imediat.

Nu este obositor să fiţi mereu în alertă?


Trebuie să îţi placă ceea ce faci şi atunci totul porneşte din energia de a face ceva cu plăcere. Stresul este pozitiv, nu negativ. Este negativ în momentul în care nu reuşeşti să îl controlezi. Fără stresul pozitiv, nu putem supravieţui.

Cum vă încurajaţi angajaţii să aibă iniţiative?


Proiectele vin de la ei, nu sunt invenţiile mele. Din momentul în care cineva vine cu o idee şi tu ca manager îi spui „nu este conceptul nostru, nu putem face asta”, îi tai orice avânt şi nu mai vine niciodată. Mereu am încurajat inovaţia şi ideile, chiar dacă unele nu au mers. Este vorba de încredere, nu?
Dacă livrezi tot ceea ce ți se cere, eşti in line, şi te numeşti reliable, dar nu înseamnă că eşti şi de încredere – trust.  Sunt două cuvinte din engleză care exprimă foarte bine ceea ce vreau să spun. Ai un prieten în care ai încredere, care poate face greşeli, dar pe care îl ierți de fiecare dată. Îi dai voie să facă greşeli şi îl ierți pentru că e de incredere (trust). Este foarte importantă această diferenţă în business.

Cât de uşor treceţi peste greşelile lor?


Fiecare face greşeli în viaţă şi în business. Dacă sunt greşeli calculate de la început, atunci nu e nimic grav. Un copil învaţă să meargă dacă dărâmă. Fiecare pas pe care îl facem se compară cu viaţa de zi cu zi. Este important să faci greşeli ca să înveţi, dar să  faci greşeli calculate, în spiritul companiei.

Există un model de business pe care îl urmaţi?

Modelul este felul meu de a fi. Eu cred că este original pentru că vine din interior. Nu țin neaparat la un MBA, un business school sau un training special, ci doar ceea ce simt eu că trebuie făcut în limitele bunului simţ. Modelul de business se dezvoltă în primii şapte ani de acasă.
Spre exemplu, am urmat o dietă în urma căreia am slăbit 20 de kilograme. Alți colegi mi-au urmat exemplul, au ținut aceeaşi dietă, au avut cu aceleaşi rezultate.

Aveţi un sfat pentru alţi manageri?


Să aibă grijă de oameni, pentru că cea mai mare valoare este cultura firmei şi nu investiţia. Îl dau exemplu pe Steve Jobs: după ce a plecat de la Apple, compania a picat dramatic. S-a întors, vânzările au explodat. Starbucks la fel. Sunt oamenii care se află în acel moment în companie. Firma este un capital social, clădirea după 15 ani se degradează. Sufletul firmei sunt oamenii.

Călătoriţi foarte mult. Cât de des mergeţi în magazine?

Foarte des, aproape că nu stau în birou deloc. Cel puţin de 2-3 ori pe săptămână. Nu îmi place să stau în birou. Am telefon şi pot comunica astfel cu colegii, nu îmi place nici pe mail.
Se află pe locul trei în top retail alimentar, conform cifrei de afaceri din 2011, după Kaufland şi Carrefour.
Deţine 32 magazine Metro Cash and Carry; 6 magazine Metro  Punct; 500 de francize în comerţul tradiţional sub brandul La Doi Paşi. QUIZZ-UL INCOME MAGAZINE

De unde vă faceţi cumpărăturile de zi cu zi?

Din Metro Palady sau din Metro Băneasa.

Care este restaurantul preferat?

Toţi clienţii mei sunt restaurantele preferate.

Care este preparatul preferat?

Îmi place să încerc de toate. Am fost în Asia şi am mâncat din piaţa deschisă. Sunt adeptul mâncării italieneşti, pentru că este foarte simplă şi se bazează pe ingrediente uşoare. Mâncarea italiană este numărul unu, apoi o prefer pe cea japoneză pentru că este foarte curată, cum sunt sashimi sau sushi. Nu consum mâncăruri grele, decât foarte rar.

Cum vă petreceţi timpul liber?

Cu familia. Weekendurile sunt timpul meu liber, când sunt relaxat şi deconectat de business cât se poate de mult.

Cărţile preferate?

Îmi plac foarte mult cărţile care spun poveşti bazate pe fapte reale.


Autor: CLAUDIA POPA